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“En los años del boom, el promotor era la estrella. Las entidades financieras se daban de tortas por asociarse con él. Y ha pasado que, ciertamente, los bancos han ganado mucho dinero, pero ahora se manifiesta un desequilibrio sustancial entre socios. Sucede que el promotor tiene el control pero la entidad el riesgo”, explicaba Joan García, socio director de Irea, en el foro que organizó esta consultora inmobiliaria sobre corporate recovery no ya para inmobiliarias, sino para los bancos y cajas que las financiaron.

Ahora que la burbuja ha estallado con toda su crudeza, muchos son los riesgos de las corporaciones inmobiliarias creadas al amparo de bancos y cajas. Según se puso de manifiesto en el foro, son especialmente vulnerables las corporaciones creadas hace tan sólo dos o tres años, que fueron concebidas a partir de decisiones muy presionadas por el negocio bancario, de pequeño tamaño –de entre 10 ó 15 personas- y adaptadas a un ciclo alcista, de modo que, cuando llega el bajón, se desbordan. Con todo, uno de los mayores problemas para las entidades reside en haber delegado demasiado en el socio promotor.

Se han dado joint ventures basadas en relaciones personales y carecen de pactos de accionistas o tienen pactos caducados, o bien se han hecho a través de acuerdos donde las únicas no favorecidas son las entidades financieras. Puede darse el caso de bancos o cajas que se han aliado con personas que, cuando vienen mal dadas, comienzan a hablar mal de la entidad, algo que daña directamente a lo que las entidades cuidan como oro en paño: su reputación. Para colmo, hay un pacto no escrito en virtud del cual el banco ha de responder por los problemas de la filial. De este modo, parece que la entidad posee el cien por cien de la deuda. Lo que, de nuevo, las coloca en una posición de debilidad ante los promotores.

“Además, –advierte García- la deuda bancaria en sí misma pierde calidad. Y hay que gestionar ese elemento. En muchas ocasiones, más del 50% de la deuda en participadas está vinculada al banco. Y es una deuda que tiene poca garantía. Por ejemplo, pueden existir promesas de hipotecas que no han pagado Actos Jurídicos Documentados ni Transmisiones Patrimoniales. En otros casos, la deuda es de otro socio, con lo que la entidad será la última en sacar algo de ahí”.

Nadie compra participadas de cajas de ahorros

Si a todo esto le añadimos la situación actual del mercado, que “ha complicado muchísimo las negociaciones”, y que nadie compra participadas de cajas de ahorros, nos haremos una idea de la gran preocupación existente en cajas y bancos, que hacen encajes de bolillos para que las pérdidas por deterioro de activos no descalabren sus cuentas de resultados.

Llegados a este punto, Irea recomienda analizar detalladamente si la participada es viable. Para ello, hay que preguntarse por su business plan, su situación de liquidez, si ha dicho la verdad, si merece la pena seguir con ella, qué tipo de pactos de accionistas existen y qué parte de su balance está vinculado a terceros. Hay que tener en cuenta que el dinero ya no vale lo mismo que antes. A lo mejor, lo que procede es tratar la deuda como mezanine y revisar todos los pactos. “Ante situaciones de insolvencia, debería haber mecanismos para que la entidad pueda tomar el control de la participada, sí o sí, aunque sea de manera temporal”, aconsejan desde la consultora.

A la hora de abordar una refinanciación, conviene examinar los riesgos de la promotora, tales como si ha adquirido mucho suelo en los últimos 18 meses; si un importante porcentaje de su cartera edificable contiene segundas residencias o resorts con escaso grado de maduración -es decir, sin plan parcial-; si está financiada con pólizas a corto plazo; si contiene desarrollos por fases que contemplan un número significativo de viviendas, con una sobreoferta latente más que probable; si, por ejemplo, tiene activos en Brasil cuyo valor real no tiene nada que ver con su valor de tasación; si pretende vender dos campos de golf en los últimos 24 meses –nadie compra ahora mismo campos de golf-; o si quienes están al mando son promotores que siempre han vivido al alza y no conocen la crisis anterior.

Por el contrario, elementos positivos de las sociedades son si su cartera incluye viviendas protegidas a medio hacer o promoción industrial; si hay fondos dispuestos a comprar; si cuentan con diversificación geográfica nacional; si disponen de patrimonio en renta y de uso propio; si su loan to value –deuda respecto al valor de tasación- ronda entre el 40 y el 60%; y, sobre todo, si son sensatas y dan información transparente. “Porque, dadas las circunstancias, cualquier resbalón puede ser el último”, asevera Joan García. Y es que no es difícil encontrarse con promotoras cuya deuda es mucho mayor de la que figura, porque cuentan con pagarés de suelo que muy probablemente se convertirán en más deuda.

El refugio antiaéreo de Defensa y un cultivador de champiñones

Una vez valorados los riesgos, Irea aconseja acometer reducciones de costes racionales, movilizar el presente y aplicar un plan de negocios creíble y alternativas imaginativas al concurso. Es muy importante sopesar en quién se puede confiar a la hora de elaborar una estrategia de negociación y de análisis, y estudiar qué ocurre con el resto de acreedores, tales como los empleados y los proveedores. También recomienda acudir a las entidades que aún no han llamado y no engañarse con los plazos: hay que financiar a su debido tiempo. “Estas empresas han quemado demasiado valor y no se dan cuenta de que el pasivo es el pasivo”.

Luego hay otra pregunta importante que hacerse: ¿A qué se van a dedicar en los próximos años? Las entidades no están para refinanciar a promotores que se conviertan en los gestores del concurso de acreedores. Dicho en otras palabras: tiene que haber vida más allá de la refinanciación. Hay que preparar compensaciones de garantías, agrupaciones de intereses, un calendario creíble de negociación y planes de contingencia. Para todo ello, no está de más que las entidades comiencen a construir equipos especializados en la gestión de activos.

Porque en las actuales circunstancias, bancos y cajas comienzan a tener que gestionar activos adjudicados. Se trata de un negocio que tiende hacia el caos, con problemas similares a los que se dieron en la crisis de los 90. En el transcurso del foro, el consejero delegado de Irea, Mikel Echavarren, echó la vista atrás hacia crisis anteriores, hacia los tiempos en los que estos asesores gestionaban para Argentaria una media de 16.000 inmuebles anuales… durante cuatro años; o cuando se veían obligados organizar procedimientos sólo para gestionar la tenencia de llaves; o cuando el Ministerio de Defensa se negaba a vender un refugio antiaéreo a un tipo que lo quería para cultivar champiñones. Finalmente, Defensa se cayó del guindo y se lo vendió, cuatro años más tarde, al único comprador interesado.

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