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“La percepción del mercado estaba clara: Sunsilk era un champú de madres. Sin embargo, tras aplicar el concepto de cocreación, ahora más de 37.000 pandillas y cerca de 615.000 adolescentes entre 13 y 17 años han convertido esta marca en una de sus señas de identidad. La web que la compañía específicamente ha lanzado para ellas se ha convertido en un eje nuclear de su actividad cotidiana”. Quien pronuncia estas palabras es Francis Gouillart, uno de los impulsores de esta idea de gestión empresarial que nació en la Universidad de Michigan hace menos de una década.

“El concepto es sencillo”, señala Gouillart, que recorre la geografía española de la mano de la consultora Palladium, en declaraciones exclusivas a El Confidencial. “Hasta ahora las empresas creían que la generación de valor era una cuestión intrínseca, de forma tal que al cliente le quedaba tomar una decisión binaria: me gusta o no me gusta. La cocreación parte de esa realidad pero incorpora el otro 50% de la ecuación: el propio cliente y sus procesos de decisión y selección. En la medida en que compañía y cliente interactúan se incrementa la fidelidad al producto y se reducen costes de adquisición y conservación de los usuarios, redundando en un beneficio mutuo”.

La experiencia como base de la interacción

La idea de cocreación descansa sobre un principio básico: la experiencia, o el modo en el que el cliente percibe el producto como vía para satisfacer una determinada necesidad. La experiencia no es controlable por el fabricante pero sí es susceptible de análisis por parte de éste que le permite la interacción. “El caso de Sunsilk es paradigmático. Las adolescentes indias rechazaban el champú por ser propio de otra generación. La compañía percibió este rechazo, entendió la raíz del problema, y decidió interactuar sobre la base de la creación de grupos que se distinguían de los otros precisamente por usar Sunsilk. Así nacen los gangs of girls. El producto es el mismo. La experiencia ha cambiado. Y las ventas de Sunsilk ya no crecen al 2% sino al 20% y el boca a boca ha provocado una reducción sistemática de sus presupuestos de marketing”. Experiencia, comprensión, interacción.

El segundo requisito imprescindible, a juicio de Gouillart, es un cambio en la cultura empresarial “desde los principios de Kotler -la empresa fija el producto, precio, lugar de distribución y promoción- a un modelo abierto que admita que el control sobre el proceso es una ilusión, no una realidad y que, por tanto, cualquier cesión de los parámetros de control no es sino una adecuación a esa realidad”. Dell sería un ejemplo de empresa que, a costa de menospreciar la experiencia se ha visto obligada a reinventarse. En el otro extremo, Apple ha sido capaz de entender a sus clientes e incorporar sus necesidades a productos de vanguardia como el iPhone. Todo proceso de cambio genera una crisis y toda crisis supone una oportunidad.

El cliente siempre tiene razón, pero al revés

“La paradoja de todo esto es que, al final, el cambio de la experiencia de los clientes se traduce en una mayor involucración de los mismos en los procesos de decisión de la empresa y de difusión de sus productos y servicios. En definitiva: el cliente, de forma indirecta y no consciente, trabaja más, en su propio beneficio y en el de su compañía proveedora. La innovación parte no de la empresa, sino del destinatario final”, concluye Gouillart. Sus reflexiones van en línea con los últimos postulados en coaching y estrategia empresarial que, frente a la habilidad analítica, propia del hemisferio izquierdo del cerebro, postulan la importancia de la empatía o capacidad de relación, más propia del hemisferio derecho.

Preguntado sobre el concepto de cocreación en relación con el mercado español, apunta dos ejemplos que creen que responden a esa realidad, si bien reconoce que le resulta difícil pronunciarse, con carácter general, sobre qué predomina en la cultura empresarial del país. Desde el punto de vista empresarial, la Revolución, como su propia campaña de marketing indica, llevada a cabo por Caja Navarra. Una historia de cambio que le ha llevado a modernizar su imagen más allá de lo que cabía esperar en una caja de ahorros regional. A nivel institucional, le ha llamado la atención a Gouillart el modelo de ciudad abierta que postula Madrid con su modelo de interacción ciudadana.

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