Es indudable que el de las aerolíneas comerciales es uno de los sectores más afectados por la subida del precio del crudo en general y del queroseno para aviación en particular, que suele negociarse entre 10 y 20 dólares por encima de aquel en su referencia Brent. El efecto es triple: de actividad, por cada 10 dólares que sube el coste del petróleo, se reduce un 0,2% el crecimiento económico global; de márgenes, toda vez que el aprovisionamiento de esta materia prima es uno de los principales costes de funcionamiento; y financiero, toda vez que es negocio de rendimientos operativos nimios (entre el 5% y el 7%) y con fuertes servidumbres dinerarias derivadas de la adquisición o alquiler de las aeronaves (VA, Diez fueron diez las plagas que terminaron con Spanair, 30-01-2012).

Ya saben que el precio del oro negro en euros se ha situado cerca de los máximos históricos gracias a la debilidad, corregida parcialmente en fechas recientes, de la moneda única, el frío invierno y los problemas de oferta que podría ocasionar un conflicto armado con Irán, producción y transporte, fenómenos monetarios aparte (según Barclays es la commodity favorita de las mesas de trading de la banca de inversión). El resultado es un impacto notable en los resultados de las compañías que integran la industria, menor cuanto mayor es su grado de cobertura ante oscilaciones en el valor de la commodity. De acuerdo con los analistas de Deutsche Bank, casa ranqueada como número 1 en Europa por Institutional Investor, lidera el podio de las firmas damnificadas IAG que, como saben, es la fusión de Iberia y British Airways.

Una imagen vale más que mil palabras:

El cuadro anterior recoge la sensibilidad del EBIT, beneficio antes de intereses e impuestos (curioso que no comparen con el EBITDAR que incluye arrendamientos financieros) de cinco de las principales empresas del continente a cambios en el coste del Brent en dólares. Desde ese punto de vista cabría concluir que la ruina más inmediata amenaza a la que fuera sociedad de bandera española (menos 60% pese a que en su plan estratégico ya contemplaba 120 dólares de media a 2015) que publica, por cierto, resultados esta misma semana. El retorno positivo quedaría en un vano recuerdo en la medida en la que se consideren como estructurales tales referencias del petróleo. Sin embargo, no se alarmen, no todo está perdido para la causa.

Echen un vistazo a esta otra comparativa de los mismos autores:

Lo que refleja es cómo afecta la mejora en un punto porcentual en el yield de las compañías (no es rentabilidad strictu sensu sino ingreso unitario por pasajero y quilómetro transportado) a esa misma línea de la cuenta de pérdidas y ganancias. En el caso de IAG supondría, ni más ni menos, un aumento del  37% de modo tal que, incrementos moderados de eficiencia, permitirían compensar con creces el desaguisado del fuel. Y eso pasa, necesariamente, por dos vías. Orgánica, optimización de flota, mejora del factor de carga, racionalización de rutas y similares. Inorgánica, nuevas alianzas y procesos de consolidación con las correspondientes sinergias de ingresos y costes.

El verdadero agujero negro de estas firmas es el deficitario corto radio en el que se enfrentan a la competencia tanto del bajo coste (más flexibles y que, ojo, en Asia están aumentando su radio de acción hasta las ocho horas de vuelo; WSJ, In Asia budget flights multiply, 27-02-2012) como, en el caso nacional, de otras opciones de transporte caso del tren de alta velocidad. De ahí que no sea descabellado afirmar que buena parte de la estabilidad financiera del grupo pasa por la creación de Iberia Express con la que sus directivos persiguen añadir 100 millones de margen adicional al negocio y escapar así tanto de la presión del oro negro, que supone el 29% de sus costes operativos frente al 24% de las majors europeas, como de la incidencia del tipo de cambio, con un 21% de las ventas denominadas en dólares por un 44% de los gastos.

De ahí que resulte especialmente chocante, a la vista de lo que está sucediendo con otras empresas del entorno como Spanair, Air Nostrum o la propia Air Europa, la cerrazón –o mejor dicho, la sinrazón- de los pilotos. No es hora de entrar en un debate de sus condiciones, sean privilegiadas o no, sino de viabilidades, de posibilidades de supervivencia. Eso es lo que se encuentra en juego en IAG a día de hoy. En un entorno como el descrito,  provocar pérdidas a través de los sucesivos paros no parece la mejor estrategia para protegerse de males mayores, sino más bien lo contrario. A algún colectivo, cuando le quiten el pedestal en que se ha instalado, va a descubrir que no hay nada debajo. Y entonces llegará el verdadero llanto y rechinar de dientes…