Recientemente Samuel Bowles y Herbert Gintis han publicado un libro que lleva por título A cooperative species, en el que se defiende desde el análisis económico evolutivo que el principal rasgo característico de nuestra especie es su marcada y específica tendencia a la cooperación. Los humanos cooperamos intensamente en nuestro círculo de relaciones de alta confianza, pero también lo hacemos de una manera más “interesada” en las múltiples redes sociales en las que nos desenvolvemos.

El éxito de la empresa moderna y de los sistemas sociales de bienestar, que nos ha conducido a niveles de progreso sin parangón, es el resultado de la cristalización de sistemas de organización social que han permitido intensificar las relaciones de cooperación en todas las dimensiones. Sin embargo, las situaciones de crisis económica agudas y prolongadas conducen a un deterioro del capital social, lo cual va en detrimento de la confianza en las propias personas y organizaciones. Este proceso reduce la cooperación, y por ende el crecimiento económico y el empleo.

Un diagnóstico erróneo de la situación lleva a tratamientos inadecuados de los problemas, y a círculos viciosos que prolongan y agudizan la crisis. Los principales indicadores del sufrimiento relacionado con las decisiones incorrectas son el estrés y la desesperanza, y ambos repercuten en una reducción del capital social y emocional de la organización, y por ello, de su capacidad para adaptarse y sobrevivir en tiempos de cambio.

Confianza y capital social

Que la crisis económica es un resultado de estilos de gestión y decisiones erróneas tomadas en el pasado ya fue señalado por Francis Fukuyama y otros teóricos del capital social en los últimos veinte años: "El proceso mediante el cual las sociedades regeneran el capital social es complejo, y a menudo difícil. En muchos casos es un proceso que abarca varias generaciones y deja muchas víctimas a su paso, al destruirse las normas cooperativas anteriores sin que haya nada que las sustituya. La Gran Ruptura no se corregirá a sí misma de modo automático. La gente tiene que darse cuenta de que su vida comunitaria se ha deteriorado, que está adoptando conductas autodestructivas y que tiene que trabajar activamente para volver a establecer normas en su sociedad a través del debate" (Fukuyama, The great disruption. 1999).

La erosión de la confianza en las instituciones vertebradoras de la sociedad occidental ya fue detectada, por ejemplo, en 2004 por el National Opinion Research Center de la Universidad de Chicago. La encuesta realizada en los EE. UU. arrojó un claro deterioro de la confianza en el período que transcurre entre la década de 1970 y el primer quinquenio del nuevo siglo: había bajado bastante la confianza en los bancos e instituciones financieras (del 35% al 28%), en las grandes empresas (del 26% al 17%), en la prensa (del 24% al 9%), en las religiones organizadas (del 35% al 24%), y en el sistema educativo (del 36% al 27%).

Durante la última década la opinión pública ha sido espectadora de reincidentes excesos y malos ejemplos tanto de los líderes políticos como empresariales. Al no existir antídotos eficaces para estos excesos, se ha propagado cierto conformismo resignado en el cual tanto políticos como empresarios y altos directivos son vistos por la opinión pública como personas poderosas e insensibles ante los problemas y aspiraciones de ciudadanos, empleados y accionistas. Esto ha contribuido a reducir y adulterar el combustible del crecimiento económico, que no es otro que la confianza en el sistema y en las personas que lo integran.

Repercusiones emocionales de los ajustes

Hoy en día la palabra más citada es la de “ajuste”. El “ajuste” consiste básicamente en recortar todos los gastos y actividades que se puedan reducir o suprimir sin producir daños “excesivos”. Bien es cierto que tal ajuste es necesario, especialmente si se trata de gastos superfluos y actividades obsoletas o que no añaden valor. Sin embargo, concebir la salida de la crisis sólo a través de los ajustes, sin un cambio creíble de actitudes y valores, supone ahondar en una de las causas más importantes de la misma: el deterioro de la confianza y de la cooperación en los grupos y redes del sistema socio-económico.

Los ajustes ya producidos, y la expectativa fundada de todos los que están por venir, son una fuente de angustia y sufrimiento que no resulta en modo alguno irrelevante para las organizaciones. Si sólo nos fijamos en que la competitividad se gana por el lado de los costes y de las reducciones de plantilla, o el cierre de servicios enteros en las empresas privadas y entidades públicas, estaremos ocultando parte de la verdad del problema.

En efecto, hemos de tener en cuenta que las personas no somos aparatos meramente mecánicos, sino que estamos equipadas con una compleja amalgama de emociones que se activan ante estímulos reales, o bien ante expectativas imaginadas. Una correcta gestión de la crisis por los líderes políticos y empresariales ha de contemplar no solamente los ajustes, sino también, y de manera verdaderamente creíble, una planificación estratégica emocional que sea adecuadamente comunicada y explicada tanto a la opinión pública como a la plantilla de la empresa.

El ser humano dispone de una arquitectura emocional que le lleva a responder con comportamientos de ayuda y cohesión grupal en situaciones altamente estresantes, tales como las catástrofes naturales, accidentes graves o atentados terroristas.

La crisis económica es una modalidad de catástrofe social, en la que se destruye capital productivo y capital humano y, como toda crisis, activa mecanismos de respuesta de tipo emocional que pivotan en torno a las emociones básicas del miedo, la rabia y la tristeza. Estos mecanismos impelen tanto a la solidaridad y la cohesión grupal, especialmente con las personas integrantes del grupo primario (familia y amigos), como también generan, y de manera significativa, actitudes hostiles y de desconfianza con las personas integrantes de los grupos de tipo secundario (compañeros de trabajo, colegas profesionales, vecinos, etc.).

Cuando el miedo a los ajustes, por ejemplo, se prolonga en el tiempo, éste se transforma en rabia o en tristeza, y la primera induce acciones de hostigamiento frente a compañeros y la propia organización / sistema, mientras que la segunda induce a la apatía, la desmotivación y la desesperanza. Tanto la una como la otra se traducen rápidamente en malos resultados medidos en rendimiento, creatividad, innovación, ambiente laboral, comunicación, cohesión de equipo, etc.

En definitiva, en lo contrario de lo que se pretendía con los ajustes: la productividad y la competitividad pueden mejorar o empeorar respecto a la situación previa al ajuste, dependiendo de si las fuerzas generadas por la superior eficiencia organizativa resultante son más poderosas o no que las fuerzas generadas por las emociones desagradables del miedo, la ira y la tristeza.

Respuestas emocionales y círculos viciosos

A nadie se le pasa por alto que los períodos de zozobra en las organizaciones disparan los sentimientos de desconfianza y enemistad entre las personas, la tergiversación estratégica de la información en busca de la supervivencia individual a costa del grupo, el pesimismo y la desilusión. No son pocos los que piensan que las herramientas que utilizan los líderes políticos y empresariales para tomar decisiones en períodos de crisis no tienen en cuenta el impacto emocional de tales medidas.

Hace más de un siglo y medio el escritor político y económico Pierre J. Proudhon señalaba en su libro Sistema de las contradicciones económicas o Filosofía de la miseria (1846) que: «Los efectos de la caridad y del interés por los demás no pertenecen tampoco al dominio de la economía, la cual ha de procurar el bienestar de las sociedades sólo por medio de la organización del trabajo y la justicia». Es decir, que las herramientas teóricas y conceptuales para tomar decisiones que coadyuven a la mejora de la competitividad pasan por alto, en el modus operandi de la economía, el entramado de las emociones y sentimientos humanos. Se recurre al ajuste y éste, sin más, puede conducir no a la mejora de la situación sino a su empeoramiento.

Tomemos por ejemplo qué ocurre con los riesgos psicosociales en las organizaciones. El estrés es uno de esos riesgos, y puede ser definido como un desgaste del cuerpo y de la mente producido por la activación reiterada de los mecanismos emocionales de emergencia, que motivan para luchar o huir. En los momentos críticos se dispara el estrés en las organizaciones, y esto disminuye el rendimiento de las personas además de deteriorar la cooperación y los vínculos interpersonales.

El estrés supone un coste enorme desde dos puntos de vista: por un lado es costoso en términos de absentismo, conflictos, bajo rendimiento y decisiones precipitadas y erróneas. Por otro lado es un coste en términos de capital humano, puesto que se trata de una enfermedad que destruye la salud y el talento, y contribuye a incrementar los gastos médico-farmacéuticos, los de bajas remuneradas, y de otras coberturas del sistema de Seguridad Social.

En una reciente encuesta llevada a cabo por el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) y Simplyhealth Absence Managemet, se recoge que por primera vez el estrés es la causa más común de baja médica por enfermedad laboral tanto en las organizaciones privadas como públicas, y tanto en trabajadores cualificados como no cualificados.

La amenaza latente de perder el empleo, y otras incertidumbres en el ámbito laboral, influyen en la aparición de enfermedades mentales asociadas al estrés, como la ansiedad y la depresión, y aquellos departamentos en los que se prevén recortes de plantilla en los seis próximos meses tienen una mayor probabilidad de registrar bajas causadas por problemas de salud mental que otros en los que no existe tal amenaza (51% frente al 32%). Paradójicamente, el estudio señala también que sólo el 29% de las organizaciones han incrementado las acciones dirigidas al bienestar y la promoción de la salud de los empleados durante el período de esta crisis. El 40% de las organizaciones públicas han tomado este tipo de medidas, y sólo el 20% de las privadas.

Innovaciones en la gestión de RRHH necesarias para aumentar la resiliencia

En la jerga psicológica se alude a la resiliencia como la capacidad personal de crecerse ante las adversidades. Las crisis (personales o sociales) pueden ser afrontadas constructiva o destructivamente. Toda crisis alberga el germen de una superación. De hecho en economía está muy asumido el proceso de mercado como una experiencia de destrucción creativa. Pero esto no quiere decir que toda crisis deba equipararse a una situación angustiosa de transformación traumática. Es responsabilidad de los líderes políticos y empresariales elegir o crear las herramientas adecuadas para aprovechar positivamente las crisis, y conseguir que las organizaciones salgan reforzadas de las mismas. Si somos capaces de aumentar la resiliencia organizacional estaremos afrontando retos muy interesantes que no necesariamente se traducen en emociones desagradables que incrementan el miedo y la crispación.

Es un error matar moscas a cañonazos con recortes que pueden ser rentables a corto plazo pero nefastos en el largo plazo. Así, por ejemplo, muchas organizaciones están realizando importantes ajustes en el capítulo de formación de los trabajadores. Si se trata de aumentar la resiliencia organizacional, resulta imprescindible desarrollar en las personas habilidades -intra e interpersonales- que posibiliten el desarrollo de fortalezas individuales y grupales.

La formación, tanto en el plano técnico como socio-terapéutico, es y debe ser una herramienta innovadora en la gestión de los recursos humanos, que regenere el capital humano y las capacidades grupales de la organización para conseguir reducir los niveles de estrés.

Existen multitud de cursos y talleres dirigidos a este objetivo. Sin embargo, es preciso subrayar que tales herramientas formativas no resultan provechosas desde la perspectiva del grupo a largo plazo si: (a) no se trata de enfoques verdaderamente innovadores y eficaces que tengan un impacto emocional inmediato en las personas; (b) los compromisos de cambio de mentalidad y de refuerzo de valores benéficos para la organización no son asumidos íntegramente por los dirigentes de la entidad; (c) la formación se concibe como una mera cortina de humo, o placebo, dirigida a relajar la tensión, pero sin implicaciones reales en la transformación de creencias, rutinas y metas organizacionales.

Las organizaciones que van a superar la crisis actual son aquellas que apostarán genuinamente por la innovación, la flexibilidad, la creatividad, el compromiso con las metas comunes y el aprendizaje permanente individual y grupal. Es la hora de los líderes creativos y comprometidos, aquellos que generan culturas corporativas capaces de enseñar a los ciudadanos y trabajadores no sólo a trabajar y a competir, sino también a vivir disfrutando de la cuarta emoción básica del etograma humano: la alegría.

*Lola García Pascual, consultora de estrategia emocional. José Luis Herranz Guillén, economista