Desde el siglo XIX, el discurso sobre la propia identidad -quién soy yo, quiénes somos nosotros- se ha visto siempre como un intento de ganar control sobre el propio ser, y no verse así arrastrado por el devenir de los acontecimientos. Y es que nos podríamos preguntar, ¿por qué los discursos institucionales suelen despertar tanta sospecha y recelo?

Todas las grandes empresas de hoy en día están continuamente evaluando su corporate culture, su manual de instrucciones; y evaluando al mismo tiempo el de sus competidores. ¿Por qué? ¿Hay verdadera identidad corporativa o simple paralelismo? ¿Qué hace a una empresa única y a la vez idéntica al resto?

El crecimiento de una institución, en este caso la empresa, va generalmente unido a una mayor conciencia de los propios fines: ganar una mayor conciencia corporativa y luchar constantemente por ajustarse al ideario institucional son auténticos quebraderos de cabeza para cualquier directivo. Y es que la identidad no queda garantizada por la formulación de la misma, se tiene que interiorizar: si esto ha de ser expresión de algo, debe corresponderse con los hábitos y modos de actuar en el interior de la propia institución. Por tanto, es muy importante que los miembros de la misma, más allá de una pluralidad evidente, puedan identificarse con la imagen corporativa.

En el contexto social de hoy en día, la idea de identidad se nos presenta como algo grueso e inaguantable, y esto es gracias a nuestra escasísima sensibilidad. Esto representa un gran choque respecto a concepto desarrollado en la modernidad; se valoraba positivamente el proceso por el que uno llega a tener una identidad definida, y la propia definición. Ahora, en la época postmoderna, es como si fuéramos en la dirección contraria, y es que tendemos a evitar definirnos por “el qué dirán”, aquí estamos nosotros y allí están ellos… pero nosotros también estamos ahí, o no. ¿Contradictorio y/o absurdo, no?

Tendemos a quedarnos en las primeras impresiones y nos encanta elaborar todo tipo de estrategias de impression management. Nuestra nueva condición de “paseantes” en el parqué empresarial actual únicamente nos perjudica; no nos podemos a acostumbrar a dirigir nuestras acciones con arreglo a fines cortos, porque iremos gradualmente incapacitándonos para tratar de referirnos a fines últimos. Por eso a veces nos encontramos organizaciones con gente muy competente, pero incapaz de conectar con los fines de la empresa. Y esto se puede ver muy claro tanto en toda aquella masa de empleados que falsean un comportamiento acorde a la cultura de su empresa por pura apariencia. Y es que no nos cansamos de decir que el cortoplacismo en las políticas empresariales está canibalizando la supuesta calidad de, seguro, mejores oportunidades futuras. Que ahora, en este periodo de reestructuración, deben tenerse en cuenta y apostar por ellas.

Por eso se podría resumir que dos rasgos característicos de la cultura empresarial de nuestro tiempo son la desconexión fondo-superficie y el “presentismo”; sin memoria para el pasado y sin apenas proyección de futuro. Una identidad que no se expresa no es identidad alguna; sin interiorización, no puede haber exteriorización, manifestación de la identidad. La mera exteriorización es pura fachada, es decir la nada más absoluta y vacía. Con muy pocas posibilidades de éxito, seguro.

Viendo la competitividad del mercado actual, donde el dinamismo y la inercia continua de la vida ejercen una presión constante, es evidente la importancia de implementar medidas efectivas de diferenciación. Estas medidas pasan en su primer termino por estructurar correctamente la dimensión de la identidad corporativa:

- En primer lugar, toda empresa tiene que tener en cuenta el grado de antigüedad a la hora de formar su comité de gobierno. La proximidad al momento fundacional es clave en el gobierno de la empresa y la experiencia de esas personas es un activo de mucho peso.

- En segundo lugar, hay que garantizar que se implementa un programa adecuado de formación el la cultura de la empresa. Muchas grandes organizaciones se encuentran en terribles crisis de recruiting por no saber transmitir sus valores más centrales. La formación y continuidad del empleado es a largo plazo igual o más importante que la fidelización del cliente.

- En último lugar, evitar la “rutinización”, entendida por el proceso en el que la cultura corporativa adquiere una perspectiva rancia y pasada de moda. Son evidentes las consecuencias que esto plantea, por ello la constante innovación y implementación de la cultura corporativa con profesionalidad es la mejor manera de equilibrar posibles desajustes.

La identidad corporativa no es ninguna broma: puedes despreciarla como hizo la famosa Carla Fiorina en su etapa en HP obteniendo nefastos resultados; o puedes no solo conservarla y alimentarla, sino también redimensionarla, como hizo Jack Welch en GE con tremendo éxito. En tiempos de crisis, es un excelente momento para cada empresa se pare y vea hacia dónde merece la pena ir y por lo que merece la pena luchar; redimensionar la estrategia desde la propia identidad y sentar las bases bien desde el principio; luego en medio de la carrera es muy difícil cambiar este tipo de cosas y sería como ir a la misma dirección con los ojos vendados.