Tiene una mirada firme que revela gran decisión, una sonrisa amable y fría y un hablar pausado y resonante, que apunta esa clase de seguridad que poseen quienes han mandado durante muchos años. Reside en Sídney, desde donde dirige una empresa de dimensión global a la que ha ayudado a crecer a través de la adquisición de 130 empresas de diferentes continentes. Frank O’ Halloran, CEO de la aseguradora QBE, tiene a gala haber vendido sólo una de ellas, y fue “porque la autoridad reguladora de los seguros de California dictó una normativa en base a la cual siempre que se excediese del 8% de ROE, había que devolver el dinero a los tomadores del seguro. Eso no cuadraba con nuestra cultura y terminamos vendiendo la compañía”. El resto fueron integraciones exitosas, un asunto para el que O’Halloran parece haber encontrado la fórmula.

Algo que, según Santiago Simón, consultor y profesor de ESADE, no es nada sencillo. “El día de la adquisición es como el día de la boda, todos están contentos y se dan besos y abrazos, y luego hay un 50% de divorcios. Lo mismo ocurre con las empresas”. En este orden, la mayor complicación en estos procesos aparecen cuando las compañías poseen diferentes culturas empresariales, lo que suele ser la norma. “Prácticamente nunca la firma adquirente y la adquirida son idénticas culturalmente; lo que sí puede pasar es que sean compatibles”. Además, asegura Simón, en ese “matrimonio tampoco una cultura se come del todo a la otra, sino que se dan frecuentes situaciones de mestizaje. Y negar esto puede llevar a que la situación explote”. Porque aunque haya una cultura dominante, la del adquirente, eso no implica que vaya a imponer por completo. El mejor ejemplo es la compra de Chrysler por Daimler, “una operación muy estudiada y en la que se contó con asesores de mucho pedigrí”. Sin embargo, no supieron sobrellevar las fricciones. Entre ellas, el hecho de que los ejecutivos de la empresa adquirida cobraban tres veces más que los de la adquirente. “Pero no podías bajar los sueldos de los americanos: tenías que adecuarlos a su nivel de vida si querías ser competitivo, y tampoco podías multiplicar por tres los ingresos de los ejecutivos alemanes”. Asuntos culturales de este tenor, pues, provocaron el fracaso de la integración.

Por eso, subraya Simón, es importante dirigir bien la post-adquisición, que es donde se dan la mayor parte de los errores, “ya que hay que integrar equipos humanos que suelen tener mentalidades diferentes. Por eso hay empresas que se han especializado en determinar a través de diversos tests la compatibilidad de las personas, señalando qué directivos y empleados se integrarán bien en la operación y cuáles remarán en contra”. En ese sentido, el factor humano aparece como el centro de los problemas, máxime cuando esta clase de cambios generan gran situación de inseguridad e inestabilidad. En primer lugar, porque hay empresas “que creen que, como recomienda Michael Porter, se ha de sustituir todo el equipo de management de la empresa adquirida durante el primero año”. Y aunque esto no sea lo frecuente, porque se suele gestionar el cambio con buena parte del equipo existente, sí lo es que durante los cuatro primeros años roten los dos tercios de los directivos. “Esto genera miedo, porque todo el mundo está pensando si contarán con él o no, de modo que los directivos y trabajadores de alta empleabilidad se buscarán otro trabajo. Al final, sólo se quedan los mediocres y los malos”. Además, ese miedo y esa incertidumbre provoca que baje mucho la productividad, “ya que el equipo humano está más preocupado por lo que les va a pasar que por el producto en sí”. Por último, también se genera desmotivación, toda vez que “como el adquirente quiere situar bien sus peones, que los mandos intermedios de la adquirida ven cómo les pasan por delante todos los que llegan”. En este sentido, Simón asegura que el factor humano es el gran olvidado en los procesos de fusión y adquisición: “todos calculan el flujo de caja, las sinergias, etc., y las personas se quedan en el tintero”.

Para Frank O’ Halloran, solucionar estos problemas es sencillo. Basta con aplicar una receta que se puede resumir en cuatro puntos:

1.   Ir paso a paso. “Nuestra primera adquisición la realizamos en 1981 y fue una pequeña compañía australiana. La segunda fue en Hong Kong, en 1984, y era otra firma de dimensiones reducidas. Entendíamos que empezar con empresas grandes era muy arriesgado.

2.   Utilizar el mismo patrón para todas las adquisiciones. “Antes de realizar la compra, nos aseguramos de que la empresa encaje tanto en el aspecto financiero como en el cultural. Si no estamos seguros de que no vamos a crear confrontaciones radicales entre equipos, de que esas personas, y sus filosofías y estrategias, cuadran con las nuestras, no hacemos la adquisición. Ambos aspectos, el financiero y el cultural, los tenemos en cuenta tanto en la compra de una empresa muy pequeña con en la de una de grandes dimensiones”.

3.   La actitud es esencial. “Nuestro equipo ha de contar con una actitud que trate siempre de aportar soluciones. La gente en los seguros está acostumbrada a decir sí o no. No es nuestro caso. Tratamos de proponer soluciones alternativas a nuestros clientes. Por eso, lo que exigimos de nuestra plantilla es ese tipo de predisposición. Y, en segundo lugar, queremos haya un compromiso con el resultado positivo del negocio, de modo que se cree consistentemente valor para el accionista. Nuestro equipo ha de tener esas ideas interiorizadas y ha de aplicarlas en el día a día. Aquí no queremos estrellitas, sino gente con los pies en el suelo. Si no te crees esta cultura no puedes trabajar en este grupo. Y eso sirve también para quienes trabajan en las empresas adquiridas”.

4.   Aprender de los errores. Si lo hemos conseguido buenos procesos de integración es porque aprendimos de nuestras equivocaciones. La mayor de ellas fue no reemplazar pronto a directivos que  no estaba preparados para nuestra cultura. Eso no ocurre ya, porque las personas que no se alinean son rápidamente reemplazadas. En otro sentido, también hubo algún error que no tuvo que ver con el equipo. Cuando compramos dos grandes compañías en EEUU a finales de 2006 y principios de 2007, dijimos a los vendedores que queríamos que todas las inversiones que figuraban en el balance se convirtieran a efectivo, porque no estábamos convencidos de la security que tenían. Como su política de inversiones nos generaba muchas dudas (y teníamos razón, porque eran de esas inversiones que más tarde generarían la crisis) les hicimos saber que no compraríamos si no las convertían en cash. Y actuamos así porque una adquisición anterior salió mal en el sentido de que algunas de las inversiones en el balance no resultaron tan positivas como parecían. Aprender de nuestros errores consiguió que en este caso tuviéramos éxito.