En 1998, dos emprendedores madrileños -firmantes de este articulo- fundaron una original empresa tecnológica de software llamada Next Limit, que ha desarrollado varios productos, entre ellos “RealFlow”, un software de simulación de fluidos para efectos especiales. En  2008 sorprendió a todos al conseguir un Óscar técnico en Hollywood por el carácter pionero del producto para la industria del cine.

RealFlow es un producto de éxito que se exporta principalmente a EEUU, Japón y países de Europa. El software ha sido utilizado en cientos de películas y anuncios de televisión. Se empleó en las escenas de lava en “El Señor de los Anillos”; en el deshielo de “La edad de hielo”; en las inundaciones de “Poseidon” y en muchas otras como “Código Da Vinci”, “El curioso caso de Benjamin Button” e incluso en la serie “Perdidos”.

Next Limit sólo vende un 5% en España, el resto en el ancho mundo. No debe sorprender, por tanto, que todas sus páginas web estén en inglés y que esta sea la lengua oficial en sus oficinas de Madrid.

La empresa trabaja actualmente en el lanzamiento de otro producto innovador, llamado XFlow, un producto de simulación de fluidos para sectores como automoción o aeronáutica. Con el pretenden competir en un mercado muy disputado, pero también de gran potencial económico y en crecimiento, como es el sector de la tecnología CAD/CAE.

Next Limit es una PYME que no cuenta con grandes recursos financieros, y sin embargo lleva más de 12 años manteniendo una estabilidad y un crecimiento sostenido. La crisis no les ha afectado, de hecho han seguido creciendo. ¿Cuáles son las claves que, para los fundadores de la empresa, explican su éxito?

Concebir el I+D como el “bottom line”: no es suficiente con tener un departamento de I+D, el concepto debe “empapar”, y se exige, a todas las personas de la empresa, desde la dirección hasta el becario en prácticas. Todos deben asumir su responsabilidad para innovar y ayudar a desarrollar un perfil diferenciador. Las personas deben mojarse en el proceso, no es suficiente con realizar bien las tareas. El espíritu de innovación no se puede medir con cifras, se debe convertir en el “bottom line” de la empresa.

Gestionar el talento: la empresa debe encontrar talento y dotarle de un entorno agradable (¿por qué empresas como Google y Microsoft tienen oficinas tan amplias y agradables?) en donde se produzcan sinergias entre personas y proyectos. Es necesario descubrir este talento, gestionarlo y darle suficiente libertad para crear. La gestión “top-down” no encaja bien aquí, es necesaria una generación de valor principalmente en dirección opuesta.

Romper algunos conceptos empresariales: la misión clásica de la empresa  -dar valor al accionista- no ha sido el motor esencial en Next Limit, sino otros valores basados en una motivación interna de los fundadores para crear tecnología innovadora, el compromiso a largo plazo de los equipos y la satisfacción de explorar nuevos territorios. Tal vez haya que pensar en una nueva definición de Empresa 2.0.

Ser globales: desde el principio Next Limit se ha considerado internacional, sin pensar ni siquiera en el concepto exportación, palabra que define fronteras que ya no existen en gran parte de la industria TIC. Parte del personal de Next Limit es norteamericano o inglés y ayuda a recordar al equipo todos los días que existe un mundo ahí fuera.

Buscar el “Next Limit”: significa estar en constante insatisfacción buscando el siguiente paso o siguiente frontera más allá de los productos actuales.

Como dijo uno de los presidentes de Intel: sólo los paranoicos sobreviven.

Víctor González e Ignacio Vargas