Decía Keynes que es mucho más fácil para el ser humano equivocarse junto a los demás que enfrentarse a la multitud y decir la verdad. Realicemos pues hoy un keynesiano ejercicio de dificultad. Les invito a que me acompañen.

¿Les sorprendería saber que, entre los consejeros independientes de Lehman Brothers, figuraba la anterior responsable de la Cruz Roja americana y de las Girl Scouts de ese país? ¿Conocían que otro de los consejeros independientes del quebrado banco llevaba 23 años dedicado a la producción de obras de teatro en Broadway?* La mitad de los consejeros de Merrill Lynch no tenía experiencia en banca. Como nos recordó Peter Hahn en el WSJ**, el antiguo presidente del denostado Northern Rock era un periodista científico. Los consejeros “independientes” de ABN en el penoso tiempo que llevó a su adquisición, disfrutaban de una media de ocho consejos, manipulando su independencia con el resultante escaso tiempo y abundante retribución.

Además, en el consejo de Royal Bank of Scotland, que compró ABN con una prima de un 70% en una de las adquisiciones más disparatadas de la historia, figuraban cinco consejeros a las órdenes del presidente. Luego hacía falta que nueve de los once independientes se alinearan contra el presidente para frenar tal alocada operación. No ocurrió, y como consecuencia de la misma el RBS tuvo que realizar la mayor ampliación de capital de la historia de Europa, con fortísimas diluciones para sus accionistas. Respecto a UBS, sólo tres de sus doce consejeros tenían conocimientos de banca. De ellos, dos en banca privada. Tan sólo uno, el antiguo presidente Marcel Ospel, conocía la banca de inversión, aunque su experiencia no se centraba en los derivados hipotecarios que provocaron las pérdidas del coloso suizo.

¿Creen que esta mezcolanza de autores teatrales o girl scouts conocía lo que era un CDO? ¿Un CDO al cuadrado? ¿Un CDS? ¿Un CLO? ¿Un SIV? ¿Un conduit? ¿Un préstamo puente? ¿Un monoline? Yo no tengo tampoco claro que los consejeros con supuesta experiencia financiera supieran un ápice sobre estos temas. Y, paradójicamente, estas instituciones han perdido 600.000 millones de dólares en estos instrumentos que poco o ningún miembro del Consejo de Administración entendía. Soy consciente de que esta ineptitud e ignorancia no es el único responsable de todo este desastre. Los esquemas retributivos asimétricos, una mala supervisión bancaria, el modelo de originar y distribuir, y sobre todo la suicida política que llevó la FED durante 2003-2005 al mantener tipos a niveles muy inferiores a los que habría debido, entre otros, tienen su parte de culpa. Sin embargo, apenas se ha escrito sobre los muy diversos consejos de los bancos. De ahí el presente artículo. ¿Se merecían las primas que cobraban?

Hace tiempo leí una columna del Financial Times firmada por un corresponsal que había visitado una escuela de negocios norteamericana. En el jardín del campus se había topado con un instructor y un grupo de alumnos MBA que tenían que imitar consecutivamente diferentes sonidos de animales. Uno era el perro, otro el ganso, otro el pájaro… Preguntó por el objetivo de tamaño ejercicio. El instructor comentó que era muy útil para permitir que el alumno se pusiera en la piel de un “ente” distinto de sí y de esta forma poder “entrenar” la diversidad.

En este mundo de corrección política, y de imbecilidad generalizada, la diversidad mal entendida campa a sus anchas. Y aunque esa imbecilidad pueda provocar la quiebra de una empresa alimenticia, la bancarrota de un banco es harina de otro costal, por las implicaciones que una crisis bancaria genera en el conjunto del sistema financiero, y por extensión, en la economía. La mejor responsabilidad social corporativa de un banco es sobrevivir y seguir prestando dinero. Sobreviviendo, el banco realizará una gran labor a la sociedad, y para sobrevivir se requiere un consejo capaz. Diverso si se quiere, pero antes que diverso, capaz.

Y acabo este artículo con una reflexión. Leíamos la semana pasada que una caja española había despedido a unos directivos por conceder hipotecas que estaban resultando fallidas, ya que entre los objetivos de estos directivos figuraba aumentar la concesión de hipotecas, con independencia de si resultaban fallidas.  Está bien que se despida a estos directivos, pero ¿no debería despedirse antes a los miembros de la comisión de retribución responsable de tan aberrantes objetivos?

* Board comes under fire, FT, 17 de Septiembre de 2008.

^**Blame the Bank Boards WSJ, 28 de Noviembre de 2007.

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