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El caso Citigroup, o quien mucho abarca, poco aprieta
@S. McCoy - 18/05/2007
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¿Puede Citigroup ser objeto de una operación hostil por parte de un grupo de entidades de capital riesgo? Si esta misma pregunta se la hubieran realizado hace tres o cuatro años a la mayoría de los analistas del sector bancario, la respuesta habría sido tajante: no. Chuck Prince acababa de aterrizar en la compañía, el ciclo parecía haber tocado suelo, la integración de las compañías adquiridas ofrecía múltiples sinergias a explotar y el tamaño del banco le abría a un sinfín de oportunidades futuras. Ni en sueños. Sin embargo, el impossible is nothing que caracteriza la actividad de fusiones y adquisiciones a nivel internacional en los últimos meses han convertido todo lo posible en probable y la llegada del gestor de hedge funds Edward Lampert al capital de la compañía es buena prueba de que si un negocio está mal gestionado da igual 2.000 que 250.000 si de lo que se trata es de extraer valor.
Lección primera. No importa el tamaño. Importa la rentabilidad. Por el contrario, para Citigroup, la obsesión en los últimos años ha sido llevar a cabo una pléyade de adquisiciones que han provocado que gran parte del esfuerzo de la organización se destinara a la integración de lo comprado antes que a la obtención de rentabilidad sobre lo existente. Sólo en los últimos meses, Citigroup ha comprado banca comercial en Centroamérica, creadores de mercado monetario en Reino Unido, entidades de crédito al consumo en Rusia o gestoras de fondos en Estados Unidos, entre otros. No en vano en un editorial reciente bautizaba FT a Citigroup y General Electric como “máquinas de hacer adquisiciones dirigidas por líderes carismáticos”. ¿Y? La contribución de esos negocios a la cuenta agregada del grupo no deja de ser marginal pero el consumo de tiempo y recursos para su armonización es ingente y más cuando aún no se han completado operaciones de mayor calado anteriores.
Lección segunda. Las partes siempre son más rentables que el todo. Cualquier movimiento que se acometa en Citigroup irá destinado a extraer de la compañía el valor oculto que encierra cada una de sus áreas de negocio: banca comercial, banca de inversión, banca privada y banca internacional. Cada una de estas divisiones por separado, con una estrategia de negocio claramente enfocada en las necesidades del cliente y en la rentabilidad que del mismo se puede obtener, sería capaz de competir en mejores condiciones que su mega matriz y merecería más de las 10 veces beneficios que se están pagando por la entidad en su conjunto. La estrategia de buy and build descansa, en el negocio bancario, en el concepto de venta cruzada. Y aquí es donde Citigroup ha perdido, en cierto modo la partida.
Lección tercera. Si no lo haces, otro vendrá y lo hará por ti. Y es que si hay algo directamente achacable a Prince es precisamente la ausencia de gestión o, al menos, la falta de una dirección ortodoxa en la gestión. Prueba de ello es la continua ida y venida de directores financieros que la entidad ha vivido desde su llegada a la cúpula de Citigroup. Un puesto, por cierto, el de CFO, especialmente relevante en una entidad financiera cuyo activo principal es la gestión del dinero. Lampert llega con tres credenciales importantes: perfil de inversor a largo, especialista en extraer valor y con una gestión del market timing contrastada. La cara frente a la cruz. Será difícil que no cuente con el apoyo del principal accionista de la entidad, el saudí Alwaleed bin Talal, que ha implorado en el pasado al equipo gestor la toma de iniciativas que permitieran mejorar la rentabilidad de la entidad.
Nadie está a salvo de esta nueva clase de inversores especializados, desde la plataforma de un hedge fund o de un fondo de capital riesgo, en sacar petróleo donde otros no lo ven o no se atreven a hacerlo. Pero más importante que el hecho de que Citigroup sea pasto, antes o después, de las llamas de la actividad corporativa son las tres lecciones que se pueden extraer de la evolución reciente del banco americano: se necesita especialización-excelencia, rentabilidad- capacidad de venta cruzada y acción ante un mundo tan cambiante como el actual. Prince, abogado de profesión, ha omitido las tres. Ahora tiene los días contados. Que tome nota quien corresponda. Buen fin de semana a todos.
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Opiniones de los lectores (2)
2. anton21Viernes, 18/05/2007, 17:11 h.
es mucho mas factible que Citigroup decida vender negocios no estrategicos que el que se repita la situacion de ABN AMRO. El "break up" de citigroup es todavia mas complicado si cabe que el de ABN, tanto por la integracion de los negocios, como el problema regulatorio (solo que esta vez en muchos mas paises...), como el portfolio de derivados, etc. etc. en todo caso significativo que lampert haya entrado. respecto al otro comentario de santander, si bien entiendo que las apariencias indican lo contrario, la verdad es que Banesto esta muy integrado en el grupo. para empezar, todos los sistemas CRM de todo el grupo en todo el mundo son creados en Banesto. y operacionalmente el banco vuela, a diferencia de abn o citigroup...
1. bucaneroViernes, 18/05/2007, 11:14 h.
Y el Santander cuando? Porque es más o menos lo mismo. Por ejemplo, qué sinergias ofrece Banesto? Cuando lo van a vender, ya que no lo integran? Porque no lo venden y devuelven a los accionistas via dividendos una inversión que no es estrátegica? Y el Sovereign, qué valor aporta? De todas formas aplausos a don Emilio, lo que ha intentado con ABN (juntarse con otros para trocear un grande) se lo devolverán cuando alguien con el coraje suficiente vea que Santander está pesimamente gestionado. He nombrado Sovereign y Banesto, porque para hablar de la cartera industrial (por ejemplo, esa OPA parcial por Cepsa, pensando que los de TOTAL eran tan tontos como los españoles...) necesitaría escribir un artículo (o un libro).
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